Entenda como calcular sua margem de lucro

Somente com a tabela de custos pronta e ciente das contas que consomem mais e menos recursos em seu processo produtivo, comercial ou de prestação do serviço, o empresário consegue, de forma consciente, definir a margem de lucro que deseja – o quanto vai acrescentar sobre o custo – determinando o preço final. É a partir desse controle que o empreendedor terá condições de saber o percentual do preço que irá cobrir os gastos, o quanto irá sobrar e qual será o seu lucro.

No entanto, ao determinar sua meta de lucro, surge outra variável importante a ser considerada: o volume de vendas. O empresário precisa estar atento a qual deve ser o total comercializado, àquele preço, para que seja atingido o lucro esperado.  “É fundamental não dar um passo maior que a perna, pois tudo está relacionado. Se você espera um lucro muito alto, terá de vender mais para atingi-lo. Você terá essa capacidade de produção, de compra, no caso do comércio ou de prestar esse número de horas do serviço?”, questiona o consultor de finanças do Sebrae Luis Lobrigatti.

Rentabilidade x lucratividade
Ele destaca a diferença entre lucratividade e rentabilidade. A primeira corresponde à relação entre quanto a empresa lucra para cada R$ 1 vendido ou faturado. Determinado o custo de um produto, por exemplo, R$ 20, a lucratividade ou lucro líquido é o valor acrescido aos gastos para composição do preço, expresso em porcentagem. Se essa mercadoria for vendida a R$ 22, com lucro igual a R$ 2, a lucratividade equivale a 10%.

Já a rentabilidade é definida pela relação entre o lucro, anual, sobre o capital investido no negócio. Vamos supor que um empreendedor tenha investido R$ 30 mil para abrir as portas. Ao longo de um ano, ele faturou R$ 34,5 mil em vendas, com um lucro de 30%, ou R$ 10.350,00.

A rentabilidade de sua empresa é quanto esse lucro representa, em termos percentuais, em relação ao investimento, ou 34,5%. “Não existem fórmulas para se estabelecer a lucratividade e a rentabilidade. Em linhas gerais, observa-se que, nas empresas de pequeno porte, a primeira varia entre 5 a 10%. Já a segunda, gira entre 20 e 25%”, afirma o consultor.

Com informações da UOL

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Passos para a sua empresa entrar no mercado virtual

As vendas pela internet vêm crescendo expressivamente. Segundo pesquisa da empresa de monitoramento de comércio eletrônico e-bit, de 2008 para 2009, houve aumento de 30% no volume de vendas, alcançando uma receita bruta de R$ 10,6 bilhões. E o mesmo crescimento é esperado para este ano. 

O número de consumidores que fizeram compras na internet no ano passado também cresceu - um terço: são agora 17,6 milhões de pessoas. Para 2010, a expectativa, igualmente otimista, é de que o número chegue a 23 milhões.

 Associação Comercial de São Paulo (ACSP) feita com 500 micro e pequenas empresas paulistas, mostrou que no estado cerca de 30% das MPEs compram ou vendem pela internet. Em comparação com as empresas grandes, o número ainda é muito baixo. Das 70% que não realizam negócios pela internet, 47% declararam que não precisam usar esse canal e 19% admitiram falta de estrutura e conhecimento para utilizar as ferramentas de comércio eletrônico. A superintendente de marketing da ACSP, Sandra Turchi, desconfia das declarações. “Muitos entrevistados dizem que não se interessam pela internet por total desconhecimento de como usar a ferramenta, mas não querem admitir na pesquisa”, diz ela.

O velho medo de ter os dados roubados em alguma transação - como número de cartão de crédito e endereço da residência, por exemplo - diminuiu muito; os problemas agora são outros. “O furto do número do cartão se dá de várias maneiras, pode ocorrer até num posto de gasolina desconhecido. Os maiores desafios da venda online hoje são o processo logísticoe o atendimento correto ao cliente”, afirma Sérgio Herz, diretor financeiro e de novas tecnologias da Livraria Cultura.

De olho no crescimento do setor e na oportunidade que ele representa para os pequenos empreendimentos, Pequenas Empresas & Grandes Negócios conversou com especialistas para trazer aos leitores os dez pontos mais importantes para atentar ao entrar no varejo virtual.

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Advocacia ensina empreendedor a prevenir problemas judiciais

Normalmente procuradas para resolver problemas, as consultorias jurídicas custam menos e são mais eficazes quando atuam de forma preventiva. Ao abrir uma empresa, por exemplo, o empreendedor deve estar atento também às questões legislativas. "No caso de empresas de porte menor, também é possível encontrar consultoria em sindicatos de classe e no Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)", diz Roberto Nogueira, advogado do escritório Carlos Mafra Laet, do Rio de Janeiro.

O apoio especializado de um advogado faz diferença já na abertura da empresa. "A maioria dos empreendedores deixa com o contador a elaboração do contrato social, mesmo ele não sendo o profissional mais indicado", explica Roberto. O inconveniente, segundo ele, é que os escritórios de contabilidade costumam seguir modelos-padrões de contrato social - que é onde estão todas as regras da empresa - em vez de prestar atenção às características específicas de cada organização.

A relação entre sócios é o problema mais comum oriundo de um contrato mal feito. "Se acordos e divisões de tarefas não estiverem bem explicitadas no texto, pode haver disputa societária", afirma o advogado. A principal justificativa usada por empreendedores que não contratam uma consultoria jurídica é o preço. "Mas cabe lembrar que o gasto com prevenção é menor do que com a resolução de problemas no futuro", pondera Roberto.

Legislação trabalhista
Ultrapassada a fase de abertura da empresa é hora de adequar a operação à legislação trabalhista, pois esse é um dos itens que mais causam problemas às empresas. Não é necessário contar com a ajuda full time de um advogado, apenas consultá-lo no início das atividades para que ele possa explicar ao empreendedor quais são os procedimentos trabalhistas legais. "No que se refere à legislação também é essencial começar a operação em conformidade com ela e não esperar para remediar quando existirem ações movidas por funcionários" esclarece Roberto.

Detalhamentos como a jornada de trabalho a ser cumprida, descrição da atividade que será exercida, se é possível fazer hora-extra ou não, remuneração e benefícios devem estar claros para os funcionários, assim como o empreendedor conhecer os acordos coletivos dos sindicatos que representam seus colaboradores - uma vez que eles podem conter cláusulas específicas não previstas na CLT.

Parte fiscal
Dependendo do ramo da atividade exercida, existe uma legislação específica. Nesses casos, um advogado pode trabalhar em conjunto com o contador - profissional que possui visão mais geral da parte financeira da empresa.

Roberto cita como exemplo, empresas que comercializam mercadorias em diversos estados. "Cada unidade da federação tem a sua tributação, por meio da substituição tributária no ICMS (Imposto de Circulação sobre Mercadorias e Prestação de Serviços). Um advogado conhece isso bem", afirma.

Direito do consumidor
Com a facilidade de disseminação de informação - principalmente na internet - nunca se falou tanto em direitos do consumidor. Por causa disso, Roberto avalia que os clientes têm feitos compras com maior consciência dos seus direitos. "Os empreendedores precisam se adaptar a esse novo perfil de consumidor, que exige ser tratado conforme a lei manda", diz.

Uma consultoria jurídica pode ser contratada para orientar a relação com o consumidor, principalmente em empresas que atuam no varejo ou prestam serviços.

Com informações do Terra

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Sua empresa cresceu e é hora de contratar

Quando a empresa começa a crescer e a conquistar mais espaço no mercado, a hora de ampliar o quadro de funcionários se aproxima. Para cada setor e função, os critérios de escolha mudam e o empreendedor deve estar atento.  Três especialistas na área de RH dão dicas para micro e pequenas empresas sobre como acertar na hora de recrutar um profissional.

Para Rogério Chér, sócio da Empreender Vida e Carreira, contratar é uma tarefa delicada, que não pode ser feita às pressas ou sem planejamento. “O ideal é trazer pessoas com talento para a empresa e não apenas preencher a vaga. Se o empreendedor ficar em dúvida, é melhor não contratar”, observa. Antes mesmo de iniciar o processo seletivo, Chér recomenda que o empresário tenha clara a cultura da sua empresa. É esta postura que norteará todas as decisões tomadas, incluindo contratações e promoções. “A cultura é o DNA da empresa. São estes valores que vão estimular as atitudes e a relação dos colaboradores".

A diretora de RH da Manpower Brasil, Márcia Almström, alerta que uma contratação errada pode comprometer o rendimento da empresa e trazer prejuízos. “Um funcionário leva, em média, entre três e seis meses para se adaptar e começar a trazer retorno. A contratação é um investimento e, se não der certo, será tempo perdido." Para ela, um dos critérios importantes a se avaliar é a expectativa de carreira dos candidatos entrevistados. Alguns querem subir de cargo em pouco tempo, mas em micro e pequenas empresas o crescimento profissional é mais lento. “O ideal é contratar pessoas mais pacientes, que coloquem a mão na massa e tenham liderança”, aconselha.

De acordo com o diretor de operações da Human Brasil, Fernando Montero, ter boas referências do candidato diminui a chance de erro na contratação. O empresário pode consultar perfis em redes sociais e entrar em contato com ex-chefes e antigos colegas de trabalho para saber um pouco mais de quem pretende contratar. “Principalmente para cargos administrativos, que exigem mais confiança, é bom checar o histórico do candidato. É melhor do que pôr a empresa em risco”, afirma.

Com informações da UOL

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Saiba como proteger a base de dados da empresa

Hoje um dos principais desafios das empresas é a proteção de seus dados perante o mercado e seus colaboradores. Algumas medidas simples devem fazer parte da estratégia da empresa para evitar o acesso de pessoas indevidas aos seus dados e a fuga das informações do ambiente coorporativo.
O roubo de informações de uma empresa ou corporação muitas vezes provê de ataques hackers ou vírus, mas também é preciso ficar atento, pois outra forma de capturar informações confidenciais pode vir muitas vezes de onde menos se espera, por meio de alguns colaboradores mal intencionados que acabam tendo acesso a essas informações e as "roubando", denegrindo a imagem da empresa e também expondo estratégias desenhadas pela alta diretoria.

O aumento da segurança dos dados internos deve ser simples, de maneira que alavanque o negócio e não o contrário, um ambiente deve ser rastreável, mas sem impedir que os trabalhos diários sofram queda de produtividade.

Além disso, deve-se tomar bastante cuidado com a confidencialidade dos dados, que muitas vezes, podem ser "roubados" e passados para outras companhias e/ou pessoas, ato provocado pelos mal intencionados. A ZipCode preparou algumas dicas, as quais coloca em prática no seu dia a dia e está compartilhando, a fim de ajudar as empresas a tornar o seu ambiente e a suas informações cada mais seguras.

- Criar cultura interna: Desenvolver e comunicar aos colaboradores uma política empresarial, que reflita os princípios e sirva de referência a todos com o propósito de se estabelecer padrões de consciência coletiva e objetivos detalhados para a segurança da informação. A conscientização dos colaboradores é o melhor caminho, para isso palestras e workshops internos é um bom começo.

- Medidas judiciais: Propor contrato de confidencialidade com os colaboradores, parceiros ou empresa terceirizada que têm acesso aos dados é uma forma de assegurar ainda mais que as informações não saiam de dentro da empresa. É importante que todas as partes envolvidas saibam das possíveis penalizações, caso algo desse tipo aconteça.

- Tecnologia: Desabilitar os acessos via CD/DVD, USB das máquinas, impedir o acesso a e-mail pessoal de dentro da empresa, garantir processos bem desenhados passíveis de auditoria, garantir rastreamento das alterações feitas em uma base de dados, por exemplo: fazer auditorias constantes no ambiente, rever processos, documentar acessos concedidos e auditá-los, permissionar acesso a informações entre áreas da empresa, criptografia de banco de dados/HD. Aplique pontos importantes como esse para manter a segurança.

- Informações de boa procedência: A empresa deve sempre saber a origem das informações adquiridas e ter boas práticas é crucial para que não se tenham problemas posteriormente.

Com informações do Administradores.com

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Como ser um executivo em uma empresa familiar

É bastante comum o uso da expressão "profissionalização da gestão" quando tratamos da transição da gestão familiar, conduzida pelo fundador da empresa ou familiares sucessores, e a gestão feita por profissionais sem vínculo de parentesco com a família. Essa expressão é equivocada e, de certa forma, ofensiva à família fundadora de empresa, pois sugere que sua gestão não seria profissional. 

Existem aspectos positivos e negativos em ambos os modelos de gestão, mas "profissionalismo" certamente não é o que faz a diferença entre elas. Não podemos ignorar o fato de que a maioria dos argumentos a favor da "profissionalização da gestão" vem de "profissionais". Logo, não são completamente isentos.

Um dos argumentos mais utilizados para criticar a gestão familiar é seu "personalismo". Os acionistas, acumulando a função de gestores, tenderiam a "misturar" seus interesses pessoais com os da empresa. Mas, convenhamos: na prática, não são poucos os executivos "profissionais" que têm a mesma atitude. Aliás, ao optar pela gestão por executivos contratados, os acionistas devem contar com isso e adotar sistemas de incentivo que alinhem os interesses "pessoais" com os objetivos da empresa.

Vamos abandonar a expressão "gestão profissional" e substitui-la por "estrutura de governança corporativa". Uma estrutura (ou sistema) de governança corporativa convencional pressupõe que os acionistas têm um lugar especialmente reservado para eles (o board), que a gestão será feita por executivos contratados em função de sua competência e que serão estabelecidos processos para garantir que a "alta gerência" trabalhe alinhada com os interesses dos acionistas, sem se esquecer dos demais stakeholders (partes interessadas).

Traduzindo, uma estrutura de governança corporativa visa a garantir que a empresa seja dirigida com a mesma determinação e comprometimento da gestão familiar e, no mínimo, com a mesma competência.

Essa "complicação" só se justifica quando:

- os fundadores já não têm interesse em administrar diretamente a empresa;

- a empresa cresceu muito ou o contexto sofreu grandes alterações, de modo que os empreendedores/fundadores já não reúnem as competências requeridas para a gestão cotidiana do negócio;

- uma nova geração de acionistas não tem interesse ou a competência requerida para a gestão do negócio;

- existem problemas insuperáveis de sucessão na família fundadora.

Em qualquer dos casos, essa transição não é fácil. O desafio recorrente que mais observo é o da confiança. Costuma ser muito difícil para os fundadores acreditar que um executivo contratado vá cuidar do seu negócio com a mesma preocupação e dedicação. Isso gera um dos problemas mais comuns na fase de transição: a dificuldade para delegar autoridade de forma compatível com a responsabilidade.

Pode parecer óbvio que contratar um diretor geral (ou CEO) significa que ele deva ser o responsável por conduzir a empresa. Mas não espere que a transferência de autoridade para tanto seja automática e sem traumas.

Na medida em que a "alta gerência" (ou seja, os executivos contratados para dirigir a empresa) assumam sua responsabilidade e exerçam a autoridade correspondente, apenas prestando contas ao board de acionistas, é relativamente comum um sentimento de insegurança e a expressão "ditadura dos executivos" (ou alguma semelhante) passa a frequentar os encontros privados de acionistas, traduzindo o sentimento de que os executivos contratados querem "mandar na empresa".

Esse sentimento dificilmente é superado pelos sócios-fundadores e justifica suas idas, vindas e interferências na gestão durante a fase de transição, mesmo quando a empresa vai bem e supera resultados. Em algumas situações as interferências beiram o assédio moral, mas há que se dizer em defesa dos acionistas que entregar sua empresa na mão de "estranhos" não é uma tarefa trivial.

Cabe aos executivos contratados compreender essa situação e procurar conquistar a confiança dos acionistas sendo o mais transparente possível em suas ações e decisões, sem arrogância ou melindres.

Se não tiver paciência ou talento para tanto, melhor procurar emprego em companhias de capital aberto, onde os problemas serão outros.

Com informações de Administradores.com

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Aprenda algumas soluções para evitar a falta de funcionários

Vários empreendedores utilizam à máxima "o bem mais valioso de uma empresa são seus funcionários", e especialistas em recursos humanos afirmam que isso é comprovado quando se percebe a falta que eles fazem. Além das faltas convencionais por doença, parentes próximos, existem as faltas que acontecem por vontade do funcionário. Essas ausências voluntárias são um perigo para a empresa, principalmente as de micro e pequeno porte, que possuem um grupo pequeno de funcionários.

De acordo com Luiz Edmundo Rosa, diretor de educação da Associação Brasileira de Recursos Humanos - Nacional (ABRH), a ausência de um funcionário pode representar um problema quando ultrapassa dez dias por ano. "Não existe abstenção zero. As pessoas tiram férias, licença, ficam doentes, precisam resolver questões pessoais importantes durante o período de trabalho. O que o empresário pode fazer é lidar com aquelas faltas passíveis de gerenciamento", explica Rosa.

Segundo o especialista, essas faltas sem explicações podem ser sintomas de um problema maior, e caso se espalhe por toda a equipe pode gerar um problema ainda maior. “Na maior parte dos casos, é um problema com a liderança, de gestores que sabem apenas dar ordens, não mantêm suas equipes motivadas e não reconhecem esforços", afirma.

Uma das características mais defeituosas de um líder encontra-se o controle exagerado da rotina dos funcionários. "É aquele chefe que pergunta até o motivo de você levantar da cadeira", completa. Designar trabalho sem a efetiva orientação de como fazer também é, segundo ele, outro mau comportamento desses gestores. 

Salários ruins e benefícios pouco atrativos também podem tornar-se um problema. Segundo Luiz um funcionário que ache o salário não condizente com o mercado pode ficar desinteressado e descontente. "E eles não hesitam em mudar de empresa", orienta.

 O que fazer para diminuir as abstenções

Como em muitos problemas a solução é o dialogo, "O empresário tem de conversar com a pessoa que falta e, se o problema apontado for o líder, deve ouvir outras pessoas da equipe para a confirmação da situação e, então, falar com o próprio gestor", aconselha Rosa. O empreendedor deve a partir disso criar um plano de ação para valorizar o funcionário e ter um líder que de fato trabalhe em prol da equipe.

Quando quem tem pouca habilidade com a gestão de pessoas é o próprio dono do negócio, ele deve buscar aperfeiçoamento ou contratar quem saiba lidar melhor com o assunto. "O ideal é que, antes de abrir uma empresa, a pessoa já faça uma autoanálise para ver quais competências não estão bem desenvolvidas. A partir disso, pode procurar cursos e consultorias que lhe ajudem a desenvolver tais habilidades", completa o executivo da ABRH-Nacional.

Com informações do Terra

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Dicas para uma gestão financeira eficiente

Segundo dados de agosto de 2010 extraídos da pesquisa de Mortalidade das Empresas elaborada pelo Sebrae-SP, cerca de 27% das empresas paulistas fecham em seu 1o ano de atividade. Entre as principais causas dessas falências, de acordo com o estudo, estão a gestão ineficiente do negócio e a falta de planejamento.

Dessa forma, para que um empreendimento alinhe seus objetivos e mantenha-se sempre competitivo no mercado, é necessário que ele tenha real controle sobre seus recursos financeiros. A seguir, apresentamos algumas dicas para que a sua empresa consiga implantar uma gestão financeira eficiente e continue a crescer.

1) Lembre-se de conferir (conciliar) o extrato bancário da empresa, para que não ocorram despesas financeiras desnecessárias ou indevidas;

2) Visualize a movimentação financeira da sua empresa pelo menos uma vez por mês, para saber a real necessidade de serviços bancários, e economizar. Sempre que não se conhece essa demanda, acaba-se por criar despesas financeiras dispensáveis;

3) É importante comparar também, entre os diversos bancos do mercado, os pacotes de serviços voltados à pessoa jurídica. Conhecendo os produtos desses agentes, você passa a ter base para negociar valores mais atrativos para o seu negócio ou até mesmo o poder, se necessário, de optar pela troca do parceiro financeiro;

4) Não esqueça de protocolar todos os pedidos ou acordos firmados junto ao gerente do seu banco, a fim de evitar divergências num período posterior;

5) Ao antecipar o pagamento de parcelas de um financiamento bancário, seja parcial ou total, exija a redução proporcional dos juros e demais acréscimos, conforme previsto no §2 do artigo 52 do Código de Defesa do Consumidor (CDC). Esse direito é garantido, pois as instituições financeiras enquadram-se no conceito de fornecedor de serviços previsto no artigo 3º do CDC, enquanto que os serviços bancários, creditícios e financeiros, quando fornecidos ao mercado de consumo, mediante remuneração, enquadram-se no conceito de serviço descrito no § 2 do artigo 3º do CDC.

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Aprenda a reconhecer as qualidades e defeitos de seus concorrentes

Vários empreendedores já passaram por isso. O restaurante está indo muito bem, faturando alto, com muitos clientes, e então com alguns meses o faturamento cai e o público para de aparecer.

Um dos pontos mais relevantes que deve ser considerado na hora de uma crise é a análise de seu concorrente. Você precisa saber como ele está trabalhando. Faça algumas visitas ao estabelecimento, almoce ou jante por lá.

Analisar a concorrência é fundamental para manter sua empresa no caminho certo. Descubra seus pontos fortes e fracos e assim cuide para que seu estabelecimento possa se adequar ao padrão de exigência dos clientes.

1 – Avalie o Produto
Fique de olho na qualidade dos pratos servidos, o atendimento, quantidade e apresentação, observe o ambiente, verifique o que for mais pedido. Claro que você não vai copiar, mas assim você pode descobrir que variedade apresentar no seu estabelecimento.

2 – Ponto comercial: localização, estacionamento, facilidade de acesso, vitrines
Um dos primeiros pontos a serem considerados na hora de abrir uma empresa é a localização. Observe também a facilidade para estacionar, manobrista.

3 – Valores, formas de pagamento, prazos
Existem clientes que estão dispostos a pagar um pouco mais para obter melhor atendimento. Tenha cuidado para seu concorrente oferecer as mesmas coisas por um preço mais acessível. Muitos restaurantes oferecem diversas condições de pagamento como dinheiro, cartões, tickets refeição, cheques. Se seu estabelecimento não oferece as mesmas condições de pagamento está na hora de avaliar se já não seria o momento de oferecer mais opções aos seus clientes.

4 – Divulgação: intensidade, meios utilizados, frequência
“A propaganda é a alma do negócio”. Divulgue seu restaurante, assim conseguirá muitos clientes. Entre em contato com uma agência de publicidade para uma campanha. Caso sua renda não permita isso, existem diversos meios de divulgação mais baratos e se forem feitos com qualidade trarão um bom retorno para seu negócio. Invista em panfletagem, cadastre seus clientes e envie Newsletters por e-mail, monte pacotes especiais para datas comemorativas. Se você quer ser visto, então apareça.

5 – Força de vendas: quantidade e qualidade dos vendedores e pessoal de
atendimento
Um atendimento diferenciado pode fazer a diferença na hora do cliente voltar ou não. Invista no treinamento de sua equipe e avalie também se a quantidade de funcionários está de acordo com sua demanda.

6 – Credibilidade: a imagem do concorrente junto ao mercado
Procure saber das pessoas que moram na sua região, quais os restaurantes que elas frequentam. O que elas gostam e o que não gostam, assim você terá uma base para trabalhar, fazendo (ou não) exatamente aquilo que a clientela quer.

Com informações do site Gestão de Restaurantes.

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O relacionamento entre sócios em uma empresa

A grande maioria das empresas é composta por sócios, e toda e qualquer atitude que possa melhorar o relacionamento, principalmente entre sócios-gerentes, resulta em ganhos reais para a empresa. Serão ganhos de qualidade de vida para os sócios e pessoas em volta, inclusive familiares, se problemas futuros e a redução de tensão forem evitadas. Para isso, a análise do perfil da sociedade e dos sócios deve mostrar o quanto as expectativas individuais, metas e objetivos de curto, médio e longo prazo estão alinhados ou não. O ideal é que as competências e especialidades de cada sócio sejam complementares, assim como conflitos potenciais por divergências. Tudo deve ser discutido para prevenção de atritos futuros.

O estilo de gestão, por exemplo, deve ser permanente avaliado entre sócios-gestores; pois é impossível haver na mesma organização estilos naturalmente distintos aplicados de forma simultânea. Isso vale não só para delegar e aprovar demandas, mas também na gestão de demissões e contratações. Além do poder de decisão maduramente dividido e do estilo da gestão, outras questões precisam ser levadas em conta como as necessidades da organização e competências individuais.

Isso é extremamente relevante, pois geralmente a cúpula da empresa baseia-se em diretorias administrativa, financeira, marketing, comercial e produção, cada uma com a sua importância. Uma empresa comercial, distribuidora ou de comércio exterior não pode prescindir de uma diretoria comercial forte, diferentemente de uma indústria de transformação, na qual o desempenho da área de produção é decisivo. Mas, independente da área, nos primeiros anos da empresa há cargos que podem ser delegados a profissionais e outros em que o comando e domínio do sócio é insubstituível, sob risco de perda de desempenho.

Porém, quando um dos sócios não se dedica integralmente, isso pode gerar problemas na gestão e até no relacionamento entre os sócios. Em situações mais extremas, somente a saída deste sócio pode resolver certos problemas empresariais. Quando a saída é consensual e as regras já estão previamente definidas, as dores de cabeça podem ser evitadas. Porém, quando o sócio falta com o seu dever de colaboração, de forma a impedir ou obstaculizar a sociedade de desenvolver a sua atividade, isso fica caracterizado como inadimplemento do contrato plurilateral, com a consequente quebra da "affectio societatis".

De forma mais objetiva, o resultado é a exclusão do sócio do quadro social. Claro que isso só cabe em situações bastante extremas. Por exemplo, de forma extrajudicial, quando o sócio que não integraliza o capital social na forma e prazo previstos no contrato social - artigo 1.004 do CC/02; se for declarado falido ou civilmente insolvente; se incorrer em falta grave no cumprimento de suas obrigações legais ou contratuais, ou seja, se cometer ato de inegável gravidade. Casos como estes citados podem levar, por decisão da maioria dos demais sócios, a exclusões que podem ser efetuadas extrajudicial ou judicialmente.

Por isso, sem dúvida, vale a pena o esforço de avaliar e melhorar a convivência entre sócios, para maximizar a sinergia potencial existente e diminuir a redução de disputas, atritos e tensões diárias, o que gerará ganhos materiais e maior qualidade de vida aos envolvidos direta e indiretamente.

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